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Success Stories

"Gib mir sechs Stunden einen Baum zu fällen, und ich werde zuerst vier
Stunden die Axt schärfen."
-- Abraham Lincoln

Success Stories

Der Erfolg von asp. ist eng verbunden mit dem Erfolg unserer Kunden. Deshalb freuen wir uns, Ihnen hier Berichte über einige ausgewählte Projekte zu präsentieren:

asp. & adidas

adidas vertraut auf asp. consulting

asp. consulting, der Spezialist für Strategieentwicklung und Implementierung von Leistungsmess- und Management Systemen, unterstützt derzeit adidas bei der weltweiten Einführung einer Balanced Scorecard als zentrales Leistungsmanagement Instrument. Mit weltweit mehr als 26.000 Mitarbeitern und einem Gesamtumsatz von € 10,1 Milliarden in 2006 ist die adidas Gruppe einer der weltweit führenden Sportartikelhersteller. Die p4p Initiative verbindet den herausragenden Sport- und Teamgeist von adidas mit den Vorteilen eines modernen Leistungsmess- und -management Systems:

  • vollständiges und stringentes „Alignment“ mit der Strategie innerhalb der gesamten weltweiten Organisation
  • Aufrechterhaltung der Marktführerschaft
  • Bereitstellung von Instrumenten für das Management um auf die sich ständig ändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowohl reagieren zu können als auch diese proaktiv voraussehen und entsprechend agieren zu können
  • Anpassung an die Bedürfnisse des Managements um einen gesamtheitlichen Geschäftsüberblick zu gewähren

p4p konzentriert sich auf die Entwicklung von Strategieplanungs- und -umsetzungsprozessen sowie auf die Definition von Leistungskennzahlen, abgestimmt mit den strategiebeeinflussenden Faktoren. Die bereits laufende weltweite Implementierung basiert auf den erfolgreichen Ergebnissen von Pilotprojekten, welche die Matrixorganisation des Konzerns widerspiegeln. Um die Implementierung zu beschleunigen und eine tatsächlich gelebte „Passion for Performance“ sicher zu stellen, wird die Initiative durch maßgeschneiderte Marketingaktivitäten und individuelleTrainingsprogramme ergänzt. 

asp. & Badel 1862

Ein Hoch auf den Erfolg!

Badel 1862 d.d., der größte Hersteller von Spirituosen und Marktführer in Kroatien, ist auf dem besten Weg, den europäischen Markt zu erobern. asp. consulting unterstützt Badel dabei, den Mitarbeitern das bestmögliche Training für die Bewältigung dieser Herausforderung zu geben.

Die Zahlen und Fakten sind mehr als eindrucksvoll:
Badel 1862 d.d. ist nicht nur der größte und älteste Spirituosenproduzent in Kroatien, sondern nimmt auch auf dem heimischen Weinmarkt eine führende Rolle ein. Badel deckt mehr als 50% des kroatischen Marktes für harte Getränke ab und ist Exklusivlieferant für einige internationale Spirituosen- und Sektmarken in Kroatien.

Da Spirituosen und Weine aus den eigenen Produktionen des Unternehmens bereits in 26 Länder exportiert werden, strebt Badel jetzt auf den Weltmarkt. Die Grundlage für diese Entwicklung wurde 1991 gelegt, als starke Produktmarken geprägt wurden mit dem Ziel, die alte Polarisierung zwischen Heimat- und Auslandsmarkt durch Qualität, Werbung und andere Marketingaktivitäten aufzuheben. Die Zertifizierung nach SN EN ISO 9001:1994 N°80122-1 im Jahre 1998 war ein weiterer Schritt in Richtung globaler Wettbewerb.

Marija Vickovic, Entwicklungsmanagerin bei Badel 1862 und zuständig für die Auswahl und Organisation von Trainings, weiß was notwendig ist, um ein Global Player zu werden:

Unsere Firma befindet sich gerade in einer Übergangsphase, in der wir alle notwendigen Schritte tätigen, um auf dem europäischen Markt noch wettbewerbsfähiger zu werden. In diesem Zusammenhang legen wir ganz besonderen Wert auf das Training unserer Verkaufsabteilung, da es hauptsächlich an ihr liegt, wie man uns auf dem Markt wahrnimmt. asp. bietet eine große Auswahl an Trainingsprogrammen an, hat eine Gabe unsere Bedürfnisse zu erkennen und uns geholfen,ein Klima zu schaffen, in dem Mitarbeiter sich entwickeln und hervorragende Ergebnisse erzielen können.“

 Bei der Bearbeitung internationaler Märkte legt Badel besonderen Wert auf einzigartiges Branding. Jede Weinkellerei hat ihre eigenen Marken und das Logo „Wines of Croatia“ vereint sie als Dachmarke.

Brände wie die Wodkamarke Vigor oder der Weinbrand Cezar sind die Flaggschiffe des 1862 gegründeten Unternehmens. Badels Pflaumenbrand Stara Slijvovica hat die Auszeichnung für überragende Qualität „Croatian Creation“ der Kroatischen Wirtschaftskammer gewonnen, ein Resultat jahrelanger kroatischer Tradition, Innovation und Erfindungsgeistes. Mit Produkten wie Vigor New Generations, eine Linie geschmacklich angereicherter Wodkas mit niedrigem Alkoholgehalt, setzt Badel Trends für eine florierende Zukunft.

asp. & JTI

Walking Miles für JTI

Mit Hilfe von asp. consulting group implementiert Japan Tobacco Industries weltweit ein Leistungsmess- und Managementsystem (PMM-System). Brian Chalk, Vice President Business Support, zeichnet für diese erfolgreiche und wichtige Initiative verantwortlich.

Mr. Chalk, JTI ist gerade dabei, konzernweit ein Leistungsmess- und Managementsystem einzuführen. Was hat Sie zu diesem großen Schritt bewogen?

Vor der PMM-Einführung verfügte JTI weder über ein ausgewogenes, genau definiertes Spektrum an Leistungsindikatoren noch über ein geeignetes Werkzeug, um strategische Leistung auf einer globalen Ebene zu managen oder zu messen. Die Bemühungen, Zugang zu den entscheidenden Daten für Leistungsmessung und -management sowie für die Beschleunigung des Entscheidungsfindungsprozesses zu erhalten, waren äußerst frustrierend. Jetzt haben wir unsere strategischen Leistungsbereiche und die ausschlaggebenden Leistungsindikatoren identifiziert und beginnen damit den Prozess an unseren weltweit wichtigsten Standorten einzuführen.

Was wird PMM für Ihre Marken tun können?

Durch PMM werden wir genauere und regelmäßigere Information über die Leistung unserer Marken erhalten, die als qualitative Basis für die Beschleunigung von Investitionsentscheidungen herangezogen werden können. Ich bin überzeugt, dass die Vorteile, die wir dadurch gewinnen, erheblich sein können. Indem wir uns in die Lage versetzen, die Schlüsselfaktoren für Wettbewerbsvorteile aus dem Feedback unserer Kunden herauszufiltern, können wir die Marktmöglichkeiten für ein nachhaltiges weiteres Wachstum unserer Hauptmarken Camel, Winston, Salem und Mild Seven voll aus schöpfen.

Wann haben Sie mit der Einführung von PMM begonnen?

Wir haben 1998 begonnen. asp. consulting war von Anfang an dabei und hat uns geholfen. Ich habe schon mit vielen Beratungsunternehmen an einer ganzen Menge von Projekten gearbeitet.

asp. consulting hat mich mit der praktischen Art, wie sie an die Dinge herangehen und wie sie Mehrwert für den Kunden zu vernünftigen Kosten schaffen, höchst beeindruckt. Sie strahlen auch eine Leidenschaft für Höchstleistungen aus, die sich beim Kunden in der Bildung von Teamgeist niederschlägt. Im Gegensatz zu anderen Beratungsfirmen bemühen sie sich zu Beginn eines Projektes zuerst einmal darum, den Wert ihrer Leistungen für den Kunden ganz klar darzustellen, und erst dann um die Unterzeichnung des Beratungsvertrages. Das ist ein differenzierter Ansatz, den ich sehr erfrischend finde. Ich habe niemals auch nur in Betracht gezogen, ein anderes Beratungsinstitut zu suchen und ich bezweifle, dass es da draußen viele Firmen gibt, die es mit dem Know-how von asp. consulting auf diesem Spezialgebiet aufnehmen können.

Hätten Sie denn PMM ohne die Hilfe von asp. consulting überhaupt einführen können?

Nein, ich glaube nicht. JTI ist ein sehr demokratisches Unternehmen mit einem auf Konsens bedachten Managementstil. Das macht es recht schwierig, alle Beteiligten auf ein Ziel einzuschwören und Veränderungen schnell herbeizuführen. Ein PMM-System einzuführen ist kein leichtes Unterfangen und man stößt dabei gewöhnlich auch auf einen gewissen Widerstand. Mit ihrer klaren Botschaft hat uns asp. geholfen, unsere Leute an einen Tisch zu bekommen, ohne an Schwung zu verlieren. Ich habe auch persönlich durch die Arbeit mit ihnen eine Menge gelernt. Sie versuchen wirklich einen Kunden auf jede Weise zu unterstützen.

Was war Ihre Strategie für die Umsetzung?

Es gab zwei Pilotprojekte, eines im Entwicklungsmarkt Russland und eines im etablierten Markt Schweiz. Die Tatsache, dass ASP. einen sehr detaillierten Aktionsplan zur Verfügung stellte, hat auch sehr geholfen. So unglaublich das in Bezug auf Berater auch klingen mag: asp. ist sehr darum bemüht, Wissen auf dem schnellsten Weg zum Kunden zu transferieren, sodass der Kunde sie am Ende gar nicht mehr braucht.

Zusammenfassend, würden Sie asp. für ein PMM-Projekt weiterempfehlen?

Jederzeit! Die haben zuverlässige Leute mit einem breiten Spektrum an Erfahrung, die leidenschaftlich an ihre Arbeit herangehen. Man braucht eine Menge Enthusiasmus und Energie, um ein solches Projekt erfolgreich abzuwickeln, und asp. hat mich auf dieser Reise wirklich unterstützt!

asp. & Manitoba Smart Network

Connecting Canadians

Mit Hilfe der asp. consulting group hat Manitoba Smart Network ein Leistungsmess- und –managementsystem (PMM) für seine Projekte eingeführt.

Manitoba Smart Network Inc. (MSN Inc.), ist Teil einer kanadischen Regierungsinitiative, die sich unter dem Motto „Kanadier miteinander verbinden“ zum Ziel gesetzt hat, Kanada zu einer Führungsrolle auf dem Gebiet der Entwicklung und Anwendung von Kommunikationstechnologien auf Gemeindeebene zu verhelfen. Die Gründung von MSN trägt dazu bei, den Weg für ein regionales Netzwerk zu ebnen mit dem Ziel, größere urbane Zentren mit den ländlichen Gemeinden in der Provinz Manitoba zu vernetzen. Die MSN-Initiative ist die erste Stufe eines längerfristigen Plans, der vorsieht, ähnlich fortschrittliche Technologien der gesamten Region zur Verfügung zu stellen, um einen nachhaltigen und produktiven Lebensstil zu ermöglichen.

Als die MSN-Initiative im August 2001 gestartet wurde, hatte Generaldirektor Bob Munro wenige Vorbilder zu seiner Orientierung. „Dem, was wir uns vorstellten, kam Irland, das eine Art virtuelle Gemeinde ins Leben gerufen hatte, noch am nächsten“, sagt Munro. „Heute bekommen wir sogar Anfragen von so weit entfernten Plätzen wie Australien, das Modell zu präsentieren, das MSN so erfolgreich gemacht hat.

Leistung messen

Auf der Suche nach einer Firma mit weitreichender Erfahrung auf dem Gebiet von Leistungsmessung und –management nahm MSN Kontakt mit der asp. consulting droup auf. „asp. half uns ein PMM-Modell zu entwickeln, das unsere Erwartungen sogar übertrifft. Die Leistungen, die asp. erbracht hat, waren in Bezug auf Qualität und Termintreue absolut beispielgebend. Darüber hinaus hat uns asp. mit der Software pbviews ein äußerst leistungsfähiges Werkzeug zur Entwicklung eines kundenorientierten, netzbasierten Leistungsmesssystems geliefert, das allen Beteiligten zugänglich ist. Wir planen jetzt sogar pbviews selbst zu vertreiben, damit unsere bestehenden und zukünftigen Kunden von unsere Erfahrung profitieren können“, sagt Munro über die Zusammenarbeit mit asp. consulting. Die Einführung von so genannten Kunden- & Lieferanten-Kliniken sowie die Integration der gesamten Lieferkette in den PMM-Prozess sind zukünftige Ziele.

www.manitobasmartnetwork.ca

Die Manitoba Smart Network Initiative umfasst die Gemeinden Brandon, Carberry, Minnedosa Neepawa und Souris und steht auf vier Säulen:

  • Gesundheit
  • Bildungswesen
  • Sozialleistungen
  • Wirtschaft

Ein Beispiel dafür, wie MSN die Lebensqualität verbessert, ist die Vernetzung von elektronischen diagnostischen Einrichtungen. Wenn zum Beispiel ein älterer, behinderter Mensch aus einer kleinen ländlichen Gemeinde einen Radiologen konsultieren wollte, musste er sich auf eine lange beschwerliche Reise begeben. Jetzt kann der ansässige praktische Arzt sich darum kümmern und die Röntgenaufnahme online zu einem Spezialisten in Winnipeg, Manitoba schicken. „Mit Projekten wie diesem können wir Leuten Dienstleistungen zur Verfügung stellen, zu denen sie sonst keinen Zugang hätten“, sagt Bob Munro, der fest daran glaubt, dass die globale Zusammenarbeit zwischen Gemeinden der Schlüssel zu einer nachhaltigen Entwicklung ist. „Wenn wir die geographischen Barrieren überwinden und uns auf weltweite Best Practices konzentrieren, können wir die Lebensqualität überall auf der Welt verbessern.

asp. & OBI

Erfolgreiche Verkäufer bei OBI – Das IMO/OBI-Ausbildungskonzept für Verkäufer

Seit Februar des vergangenen Jahres haben 200 Verkäufer von IMO/OBI Fachmärkten in Kärnten und in der Steiermark, unter der fachkundigen Anleitung der asp. consulting group, die Möglichkeit, konkret an der Verbesserung ihrer Verkaufsabschlüsse zu arbeiten.

Die Angebotspalette und Preisgestaltung von Baumärkten bietet nur wenig Möglichkeiten sich gegenüber Mitbewerbern zu differenzieren. Konsequenter Weise setzt die IMO/OBI Gruppe daher auf langfristige und systematische Mitarbeiterentwicklung. Durch Auftreten, Professionalität im Verkauf & fachliche Kompetenz der Mitarbeiter entsteht so messbarer Kundennutzen. Und das ist alles was zählt – denn der Kunde ist König und will auch so behandelt werden.

Primäres Ziel der Qualifizierungsinitiative ist es, die Motivation der Mitarbeiter nachhaltig zu verbessern und die erfahrenen Mitarbeiter zum Coachen der Jüngeren zu animieren, um so insgesamt die Anzahl der erfolgreichen Verkaufsabschlüsse zu erhöhen.

Investition in Mitarbeiterentwicklung

Die asp. consulting group entwickelte dazu ein dreistufiges Ausbildungsprogramm für die IMO/OBI Märkte:

  • Erfolgreich Verkaufen I
  • Erfolgreich Verkaufen II
  • Erfolgreich Abschließen

Jedes Modul besteht aus einem „Theorietag“ und einem „Praxisteil“, der ein bis zwei Wochen nach dem Theorietag am Arbeitsplatz der Teilnehmer stattfindet. So können die gelernten Inhalte unter methodischer Führung der asp. Trainer gleich angewandt werden – individuelles und sehr konkretes Feedback inklusive.

Erfolgreich Verkaufen I – erfolgreiche Verkaufskommunikation

Ziel des ersten Trainings ist, neben der Bewusstseinsbildung für Qualität im Service und im Verkauf, die Vermittlung von Basistechniken um Verkaufsgespräche erfolgreich führen und schwierige Situtationen besser meistern zu können. Den inhaltlich zentralen Punkt des ersten Moduls bildet das „OBI-Servicepaket“. Ausgehend von den Kundenerwartungen hinsichtlich des Grundservices eines Baumarktes werden Möglichkeiten erarbeitet, sich von Mitbewerbern zu differenzieren und die Erwartungen der Kunden zu übertreffen.

„Der Ton macht die Musik“, sagt schon ein altes Sprichwort, und das gilt besonders für den Verkauf. Um künftig die richtige Tonlage zu treffen üben die Teilnehmer daher wichtige Fähigkeiten wie aktives Zuhören, Fragetechniken und Sprachmelodie in Theorie und Praxis. Darüber hinaus werden schwierige Verkaufssituationen analysiert und geübt. Rollenspielen und Diskussionen nehmen dabei jeder noch so problematischen Verkaufssituation ihren Schrecken.

Herr Petschenig, Bereichsleiter im Markt Wolfsberg über dieses Modul:
Mir taugt besonders, dass das Training so praxisbezogen ist. Sogar das Training mit Video-Kameras hat man uns richtig schmackhaft gemacht.

 Erfolgreich Verkaufen II – Die Käufertypen

Nachdem im Rahmen der Basisschulung bereits das wichtigste Rüstzeug für erfolgreiche Verkäufer(innen) vermittelt wird, geht es bei „Erfolgreich Verkaufen II“ darum, die unterschiedlichen Käufertypen kennen zu lernen und sich im Rahmen der Verkaufsstrategie individuell auf sie einzustellen.

Schwierige Käufertypen sind eine Tatsache, deshalb wird der Umgang mit ihnen speziell diskutiert und trainiert. Dabei wird neben der allgemeinen Gesprächstaktik auch die gezielte Vermittlung von Fachwissen geübt.

Fachlich gesehen steht natürlich auch bei dieser Schulung das Servicepaket von IMO/OBI im Vordergrund. Der Grundtenor ist klar – keine Kompromisse bei Qualität & Service.

Frau Jarz aus Villach ist eine der Absolventinnen:
Beim Training mit asp. waren viele interessante Dinge dabei, so etwas sollte man öfter machen. Für Lehrlinge wäre das gleich am Anfang sicher ideal und dann alle zwei Jahre wieder ein Kurs, damit man nicht zu schnell vergisst. Ich persönlich habe gelernt, in turbulenten Situationen Ruhe zu bewahren. Die Trainer von asp. machen ihre Sache wirklich gut.

Erfolgreich Abschließen

Für erfahrene und ambitionierte Verkaufspersönlichkeiten steht nach den ersten beiden Schulungsblöcken noch eine Zugabe auf dem Programm. „Erfolgreich Abschließen“, oder die Kunst der effektiven Kommunikation. Dabei geht es jedoch nicht um manipulative Gesprächsführung sondern um Methoden für das zielgerichtete Beeinflussen des Gesprächsverlaufes. Das Ziel hierbei ist, dass der Kunde das für seine Bedürfnisse optimale Produkt bekommt. Generell gibt es fünf verkaufsrelevanten Beeinflussungsstile und zehn verkaufsrelevante Beeinflussungsmöglichkeiten.

Für erfolgreiches Verkaufen ist das Beherrschen aller Beeinflussungsmöglichkeiten wichtig. Im Rahmen einer individuellen Potentialanalyse werden daher die Kommunikationsstärken und -schwächen der Teilnehmer analysiert und entwickelt. Naturgemäß werden besonders jene Beeinflussungsmöglichkeiten trainiert, die am wenigsten verwendet werden.

Fachinhaltlich widmen sich die Teilnehmer diesmal den Zusatzverkäufen, einem wichtigen aber durchaus sensiblem Thema. Schließlich darf Cross- und Upselling niemals auf Kosten der langfristigen Kundenzufriedenheit gehen. Denn egal wie eloquent kommuniziert und wie subtil beeinflusst wird – letztendlich müssen Kundenwünsche erfüllt und Erwartungen übertroffen werden. Denn darum geht es im Verkauf, darum und um nichts anderes.

asp. & Pewag

Rapid Improvement® oder die Verkettung glücklicher Umstände

Pewag Austria hat, gemeinsam mit der asp. consulting group, ein Effizienzsteigerungsprogramm der besonderen Art begonnen.

Hartnäckig hält sich bis heute das Gerücht, dass Reengineering und Strukturprogramme in Wirklichkeit nur ein Ziel verfolgen – Mitarbeiterabbau. Weit gefehlt! Nachstehend finden Sie ein besonders schönes Beispiel dafür, wie Rapid Improvement® Arbeitsabläufe vereinfacht, visuelle Arbeitsplätze und zusätzliche Kapazitäten schafft.

Ausgangssituation

Pewag Austria ist ein führender Anbieter von Spezialketten und Hebegeräten aller Art. Das Produktsortiment ist ausgezeichnet, die technische Kompetenz ebenfalls. Allerdings ist der Produktionsstandort Hansenhütte, bedingt durch die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens, stark gewachsen. Eingekeilt zwischen Straße und Fluß sind der räumlichen Expansion natürliche Grenzen gesetzt, Platznot ist ein tägliches Problem.

Anspruch

Erklärtes Ziel des Workshops ist es, Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Suchzeiten sowie Transportwege zu reduzieren.
Dazu werden im Rahmen des Workshops einzelne Prozesse bzw. Prozessgruppen eingehend analysiert. Das Besondere dabei, die iIdentifizierten Schwachstellen werden sofort, das heißt noch im Rahmen des Workshops behoben. Nach fünf Tagen gibt es folglich sichtbare Verbesserungen und messbare Ergebnisse.

Kopfschütteln

Nicht selten ernten unsere Berater ein mildes Lächeln, wenn von 50% Verbesserung in 5 Tagen die Rede ist. Die Liste der Negativ-Argumente ist lang und reicht von „schon wieder ein Verbesserungsworkshop“ bis hin zu „wir verbessern hier seit 30 Jahren jeden Tag“. Natürlich  das Ausmaß der erzielbaren Verbesserungen hängt vom Allgemeinzustand des Unternehmens, der Veränderungsbereitschaft und der Motivation des Teams ab.

Interessant

Produktionsunternehmen können, stark vereinfacht, mit einer Wasserleitung verglichen werden. Quellwasser wird am Berg gefasst und von einem Sammelbecken über die Wasserleitung zu den Konsumenten transportiert, die es dann als Leitungswasser verwenden können. Um den Durchfluss einer Wasserleitung zu erhöhen, ist es nicht zielführend einen größeren Quellwasserspeicher (also Vorräte) anzulegen, sondern besser, die Abflussgeschwindigkeit zu erhöhen. Folgerichtig beginnen Rapid Improvement® Initiativen immer am Ende der Wertschöpfungskette und wandern sozusagen „gegen den Strom“ rückwärts bis zum Einkauf.

Umsetzung

Die Spielregeln sind einfach: keine Vorgesetzten und keine Verbote, dafür eine Garantieerklärung des Managements, dass die analysierten Prozesse so verändert werden dürfen, wie es das Team für sinnvoll hält. Pläne sind nichts, Planung ist alles. Die Workshops beginnen daher mit einem kurzen Theorieteil und der strukturierten Analyse der Ist-Situation. Anschließend werden die Ziele festgelegt und konkreten Maßnahmen verteilt. Jeder Workshop endet mit einer Ergebnispräsentation an das Management. Bei Pewag war der Startpunkt die Abteilung „Fertigteillager/ Verpackung“. Um das Platzproblem zu lösen und die Durchlaufzeit in dieser Abteilung zu reduzieren sollten Lösungen auf zwei Ebenen erarbeitet werden – Prozessabläufe (Reduktion von Personal-, Materialwegen) und Arbeitsplatzorganisation (Reduktion von Suchzeiten und Platzbedarf).

Erfolg

Im Bereich Verpackung konnten sowohl Wegstrecken als auch der Zeitaufwand durch die Bündelung von Materialtransporten signifikant reduziert werden.

Ähnliches gilt auch für Zentrallager und Verpackungsplätze. Dort machte die Abteilung durch 5-S-Aktivitäten (Sortieren, Simplifizieren, Systematische Reinigung, Standardisieren, Selbstdisziplin) insgesamt einen großen Sprung vorwärts auf dem Weg zu „visuellen Arbeitsplätzen“.

Motivationsschub

Aber es sind nicht nur die messbaren Ergebnisse die zählen. Es gilt vielmehr eine Initialzündung zu geben und Verbesserungspotentiale konsequent auszunützen. Die Einbindung der praktischen Erfahrungen der Mitarbeiter hilft nicht nur dabei Effizienz zu steigern und Kosten zu senken, sondern zeugt auch von der Offenheit des Managements gegenüber den Mitarbeitern.

Letztendlich sollten sich Führung und Mitarbeiter als Team verstehen. Um aber Teams zu formen, bedarf es eben ab und zu eines kleinen Vertrauensvorschusses. Gibt man diesen Vorschuss, dann gibt es meistens auch ein Rapid Improvement®

asp. & Richard Lawson

Der richtige Weg

Die Richard Lawson Auto Logistik GmbH (RLAL), einer der größten Automobillogistik-Anbieter Europas, lässt in Deutschland die Zufriedenheit seiner Kunden von asp. consulting überprüfen.

Herr Dr. Winter, Sie sind der Leiter des Qualitätsmanagements bei RLAL in Deutschland. Welche Leistungen bietet Ihr Unternehmen an?

Wir haben drei große Standbeine:

  • Den Autotransport, ab Werk oder Hafen bis zum Endkunden. Die Richard Lawson Auto Logistik Gruppe führt jährlich mehr als 1,5 Millionen Auslieferungen durch.
  • Die Fahrzeugvorbereitung vor der Auslieferung an den Kunden. Wir übernehmen die Autos, untersuchen sie auf Schäden und führen Entkonservierung, Inspektion und Reinigung durch.
  • Fahrzeugaufbereitung. Als Partner der Automobilhersteller, namhafter Autovermietungen und Leasinggesellschaften übernehmen wir die Zustandsbewertung und optische Aufbereitung von Miet- und Leasingfahrzeugen. Das sind die 3 wichtigsten Geschäftsfelder. Natürlich bietet die Richard Lawson Auto Logistik auch noch andere Dienstleistungen wie z.B. Spezialtransporte oder die Einlagerung von Fahrzeugen an.

Wie überprüfen Sie die Qualität der Leistungen?

Unter anderem dadurch, dass wir einmal im Jahr alle Autohäuser-Kunden der Automobilhersteller befragen lassen, für die wir arbeiten. Dafür haben wir gemeinsam mit asp. consulting einen Fragebogen entwickelt, den asp. für uns ausschickt, einsammelt und auswertet. Diese Untersuchung wird von den Kunden sehr gut aufgenommen, auch weil sie von einem unabhängigen Unternehmen durchgeführt wird. Das ist eine Investition, die sich wirklich lohnt.

Sind Sie mit der Leistung von asp. zufrieden?

Absolut! asp. hat bisher immer einen Rücklauf von 75% erreicht, und jeder der Kundenzufriedenheitsuntersuchungen macht, weiß, dass das ein erstklassiger Wert ist. Die Auswertung ist gut strukturiert und hat eine hervorragende Möglichkeit des Benchmarking geschaffen. Jetzt wird angedacht, asp. auch in anderen Ländern im Rahmen unseres Kundenzufriedenheitsmanagements einzusetzen. Das wäre auch wegen der Vergleichbarkeit sinnvoll.

Haben nur Sie bzw. die Geschäftsleitung der Richard Lawson Auto Logistik GmbH Einblick in diese Untersuchungen?

Nein, wir schicken sie auch direkt an die Hersteller. Unsere Leistungen sind so gut, dass wir gerne darüber berichten. Außerdem glauben wir an die Sinnhaftigkeit transparenter Abläufe. RLAL will best-of-the-best sein und wir sind stolz auf die Auszeichnungen, die wir z.B. von Ford und DaimlerChrylser bekommen haben. Marktführer zu sein ist schwierig, aber auch sehr spannend.

Herr Dr. Winter, vielen Dank für das Gespräch!

asp. & Siemens

Der Mensch im Mittelpunkt

„Siemens Qualification and Training“ ist innerhalb der Siemens AG zentraler Partner für die Weiterbildung im Unternehmen.

Dr. Dagmar Schwickerath leitet das Fachgebiet „Communication Competencies“, eine Unterabteilung von Competence Area People, die für Aufbau und Vertiefung von Geschäfts-, Fach- und Methodenkompetenzen zuständig ist.

Dr. Schwickeraths Portfolio dient auf breiter Ebene dem Auf- und Ausbau der Schlüsselqualifikation „Kommunikationsfähigkeit“.

Frau Dr. Schwickerath, wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden bei „Siemens Qualification and Training“ pro Jahr geschult?


Aus- und Weiterbildung ist für Siemens ein zentrales Anliegen. Weltweit investiert der Konzern etwa eine halbe Million Euro pro Jahr, der Ausfall der Arbeitszeit ist da nicht mit eingerechnet.
Mehr als 100.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nehmen jährlich weltweit an Trainings, Workshops und Projekten von „Siemens Qualification and Training“ teil.

Was genau ist die Aufgabe von „Siemens Qualification and Training“?


Als Teil der Siemens AG gehören wir zu einem einzigartigen Wissens-Netzwerk, das interne wie externe an der Wertschöpfung Beteiligte einbezieht. Das „global network of innovation“ lebt davon, dass erworbene Kompetenzen aufgabenspezifisch weiterentwickelt und
erneuert werden. Hier liegt unsere Verantwortung als Qualifizierungsdienstleister.
Wir passen das Wissen, den „Rohstoff der Innovation“, an neue unternehmerische, technologische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen an. Wir vermitteln technisches, betriebswirtschaftliches und organisatorisches Fachwissen in Verbindung mit sozialen und interkulturellen Kompetenzen.

Sie erwähnen externe Teilnehmer. Können auch Interessenten außerhalb von Siemens an den Trainingsprogrammen teilnehmen?


Selbstverständlich. Gerade der externe Kunde profitiert von unseren maßgeschneiderten Programmen und Qualifizierungslösungen.
Das heißt, wir managen für externe Unternehmen den Kompetenzaufbau – von der Beratung über die Implementierung bis hin zu kundenspezifischen Rollouts und Skills Programs.

Wie viele Mitarbeiter sind bei „Siemens Qualification and Training“ tätig?

Wir beschäftigen derzeit knapp 370 Mitarbeiter. Hauptsitz ist München. Darüber hinaus haben wir Niederlassungen in Frankreich, Portugal, USA, China und ab Ende des Jahres auch in Malaysia für die Region Südostasien.

Sie setzen aber auch externe Trainer ein.


Das ist richtig. Über ein Partnerkonzept sind rund 800 bewährte
Qualifizierungsberater, Referenten und Trainer mit uns verbunden. asp. consulting ist einer der Partner, mit denen wir auf diesem Gebiet zusammenarbeiten und mit dem wir sehr zufrieden sind. asp. führt für SQT derzeit 6 Mal im Jahr das 5-tägige Seminar „Einfluss“ durch. Bei diesem Seminar geht es um Analyse, Weiterentwicklung und den erfolgreichen Einsatz von persönlichem Beeinflussungsverhalten.

Wie stellen Sie fest, ob ein Kurs gut ankommt?


Wir lassen alle Teilnehmer/innen die Kurse detailliert bewerten, da erhält man ein sehr präzises Bild. Die Trainer von asp. schneiden immer hervorragend ab.
Besonders beliebte Kurse sprechen sich natürlich schnell herum. Wir haben „Einfluss“ schon länger im Programm und es ist nahezu immer ausgebucht.

Leitet asp. für Siemens auch den Kurs „Von Mensch zu Mensch“, der ja die Vorstufe von „Einfluss“ ist?


Nein, diesen Kurs führen wir selbst durch. Christian Schuster wurde von asp. dafür ausgebildet und lizenziert. Es hat sich gezeigt, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer am meisten profitieren, wenn sie zuerst das Seminar „Von Mensch zu Mensch“ und dann das Seminar „Einfluss“ besuchen.

„Siemens Qualification and Training“ hat den competenc e-Pilot entwickelt. Was kann diese Software?


Ziel des competenc e-Pilot ist es, Kompetenzen – basierend auf dem Siemens-Kompetenzmodell – individuell über das Intranet zu entwickeln. User finden auf sie abgestimmte Entwicklungsempfehlungen.

Diese umfassen neben Trainings eine Vielzahl anderer Maßnahmen wie z.B. individuelle Verhaltenstipps, Übungsaufgaben, Büchertipps, Workshops und elektronische Lernmedien. Die Web-Applikation steht allen Siemens-Mitarbeitern über das Intranet zur Verfügung.

Lassen sich im Seminarwesen bestimmte Trends verfolgen?


Die Art der Seminare verändert sich, sie werden dichter und kürzer. Führungskräfte haben nicht mehr so viel Zeit wie früher und können nicht eine Woche in einem Hotel verbringen. Wir berücksichtigen das natürlich bei der Konzeption der Seminare. Das Thema e-Learning steht dabei an erster Stelle. Gekoppelt damit natürlich auch e-Training. Mit unserem neu entwickelten Seminar „Fit als e-tr@iner“ bilden wir interne und externe Trainerinnen und Trainer aus.

Frau Dr. Schwickerath, wir danken für das Gespräch. 

asp. & Vetropack

Die kroatische Niederlassung von Vetropack, einem der größten Hersteller von Glasverpackungen in Europa, hat gute Gründe, eine Flasche zu öffnen. Das trifft auch auf die Firma asp. Consulting zu, die stolz sein darf, Vetropack auf die Straße des Erfolgs zu begleiten.

Vetropack ist ein im Familienbesitz befindlicher Schweizer Privatkonzern. Die Firmengruppe ist einer der sechs größten Glasverpackungshersteller Europas und hat die Marktführerschaft in all jenen Märkten inne, in denen sie über Produktionsstätten verfügt: Schweiz, Österreich, Tschechische Republik und Kroatien.

1996 wurde die in Hum na Sutli direkt an der kroatisch/slowenischen Grenze ansässige Vetropack Straza d.d. von der Gruppe übernommen. Die Firma bedient nicht nur den kroatischen Heimmarkt, sondern ist auch ein bedeutender Exporteur in die benachbarten Märkte Slowenien, Italien, Ungarn, Bosnien und Serbien und darüber hinaus in die Balkan-Staaten und nach Südosteuropa. Mit einer breiten Palette an Glasverpackungsprodukten für Wein, Brandwein, Bier, Fruchtsäfte, Mineralwasser, alkoholfreie Getränke und Milchprodukte ist Vetropack Straza auch ein Trendsetter. Die Nachfrage nach den Produkten ist so hoch, dass 2003 eine neue Produktionsanlage in Betrieb gehen wird.

Um diese Position zu erreichen, musste sich Vetropack Straza einer harten Reorganisationskur unterziehen. Als Dragutin Spiljak 1992 Generaldirektor der Fabrik in Kroatien wurde, sah er sich ernstlichen Herausforderungen gegenüber, eine davon die Kürzung des Personalstandes um mehr als 50%. Dass die 650 verbleibenden Mitarbeiter, die heute noch für Vetropack Straza arbeiten, höchst motiviert sind und ausgezeichnete Ergebnisse erzielen, ist nicht zuletzt auf die enormen Anstrengungen im Bereich der Personalentwicklung zurückzuführen.

Obwohl wir massive Änderungen vornehmen mussten, stellte sich heraus, dass unsere Leute begierig waren dazuzulernen und die verschiedensten Schulungen, speziell die Programme, die asp. anbietet, mit Freude annahmen“, erzählt Damir Gorup, Leiter der Personalentwicklung. Eine direkte Konsequenz daraus ist der stete Anstieg der in regelmäßigen Abständen erhobenen Mitarbeiterzufriedenheit.



Auch Dragutin Spiljak, Vorstandsvorsitzender und Generaldirektor der Vetropack Straza d.d., lobt die Arbeit von asp.:
Vetropack und asp. haben in den letzten drei Jahren eine sehr produktive Basis der Zusammenarbeit geschaffen. Mit Hilfe von asp. haben wir maßgeschneiderte Schulungslösungen für bestimmte Zielgruppen im Management sowie für alle unsere 650 Mitarbeiter angeboten. Diese Initiative wurde äußerst gut aufgenommen. Heute haben wir ein ganz anderes Betriebsklima und eine viel transparentere Kommunikationskultur als noch vor drei Jahren. asp. hat sich spielend an unsere Anforderungen angepasst und uns geholfen, entscheidende Veränderungsprozesse in Bewegung zu setzen.